１， サービスのための組織をつくる：フロント・オフィスの裁量権

この時、フロント・オフィスの裁量権、判断をする権限が非常に重要なポイントです。フロント・オフィスが、サービスの目的と組織の理念を理解した上で、利用者が求めていることを理解し、その要求に応えるためにはどのようなサービスを提供すればいいか、主体的に判断して行動できるシステムにするのです。そのようなフロント・オフィスを育成し、組織を作っていくことが、良いサービスを提供する上では不可欠です。

バック・オフィスは、そうしたフロント・オフィスを支える存在です。フロント・オフィスの判断を支え、より良いサービスを提供していけるように指導することがバック・オフィスの基本的な姿勢です。フロント・オフィスに指示を与える存在ではありません。

そのようになっていない組織では、利用者の満足を得られるサービスを提供することが非常に難しくなります。

サービスの品質を高めるには２つの方法があります。１つは利用者が定型化されたサービスを提供されることを期待している場合です。提供するサービスの品質を標準化し、マニュアルを整理した上で職員に教育することによって、サービスの内容を利用者の事前期待値に合わせるようにします。均質なサービスを確実に提供することが重要です。

もう１つは、マニュアル化を徹底するだけでは、良いサービスを提供できない場合です。利用者の要求する内容がそれぞれ個別に異なっている場合で、非定型的なサービスを行うことになります。利用者の要求に合ったサービスを提供するには、共感をもって要求を理解し、その場その場で最適なサービスを選択して提供します。マニュアルが無いので、職員の資質に依存する要素が大きくなります。したがってフロント・オフィスに創意工夫の余地を最大限化した権限を委譲します。上司の指示を仰がなくてもよい、としておくことが、非常に重要になります。

また、そうした権限の委譲には、職員のスキルやマインドを高めるための人材育成が必要です。特に技術を裏付ける「確実性」、利用者のニーズを把握し対応する「共感性」は、その比重が重くなります。

ただ、図書館のカウンター・サービスは定型的なサービスだと捉えて、業務委託する場合があります。これは市民が図書館に対してさまざまな要求を持っている事を非常に矮小化します。委託された業務の中では、市民の要求はマニュアル化された範囲でしか認識されないからです。そのカウンターの職員はマニュアル通りの仕事が要求され、マニュアルから逸脱した仕事は評価されません。すると自分で考えて判断するような仕事はできなくなっていきます。業務を委託する、マニュアル化して仕事を展開するというのは、結果としてそうしたサービスをもたらすだろうと思います。

４、フロント・オフィスとしてのカウンター

職員は、利用者に満足してもらう仕事が提供できると、仕事に対する満足感や誇りを持ちます。より質の高い仕事をしようという意欲が生まれ、それがまた利用者の要求を新たに捉えるので、良い仕事につながります。そうした好循環をどう作っていくか、そうした組織をどう作っていくかが非常に大切なことになります。

職員が自ら学び続け、知識と技術を磨いていく。その動機を職員が持ち続けられる。そうした環境を作っていくことが良いサービスを生み出すためには不可欠だと思います。

社会教育・文化施設とは
　社会教育・文化施設の根拠となる法律は、改正が重ねられているので、情報を更新することが重要です。施設に共通する役割については、役割分担や協働で行える運営など、見極めることが大切です。

『地域が施設を育てる』ことを意識して頂きたいです。これは市民の責任です。

１， 社会教育施設・文化施設

施設を設置する目的をまとめると次の７つになりました。①生涯学習の推進、　②地域の活性化、　③社会参加の促進、　④多様なニーズへの対応、　⑤文化の普及と継承、　⑥健康と福祉の向上、　⑦平等な教育機会の提供  です。これは現在の社会教育施設の考え方による目的です。

「現在の」と言うのは、根拠となる法律は、時代の変化に合わせて改正が重ねられているからです。ですから施設を考える時は、国はどの方向に導こうとしているのか、どのような役割が求められているのかなどの情報を更新しておく必要があります。市民の方には最新の考え方を、また、それを設置する自治体の考え方を、いかに伝えるかが重要だと感じています。

ただし、ほとんどの社会教育・文化施設に共通する目的・役割があります。いくつもある施設の各々に役割を考えて位置づけなければ、どれも似たものになるので注意が必要です。

例えば、博物館でも図書館でも行っているレファレンスサービスは役割分担できるのではないかと思っています。国によってはレファレンス対応のインターネット・システムが出来ているところがあるので、協働でそういうものを作れば、効率的ですし負担も軽減すると思います。

どのように役割分担をするか、あるいはどのように協働で運営するか、しっかり見極めてやっていくことは、施設を考える上で非常に大事だと感じています。

２，文化芸術基本法と図書館

つまり、国は国際文化交流・協力の推進と文化芸術を通じた相互理解・国家ブランディングへの貢献、文化芸術に対する効果的な投資とイノベーションの実現を強力に推進しているのです。市民に身近な図書館の役割が計画に殆ど書かれないのは、こういう国の政策が大きく影響しています。

３，社会教育・文化施設に必要なこと

また、各施設では個別のイベントの宣伝はされますが、その施設の存在意義（設置方針）はあまり発信されません。でも本当は活動の芯となる方針があって、その施設の存在意義があるからその活動が生まれるので、何が本質なのかを広く発信することが大事だと思います。

ただ、その利用者数や理解者数を一定確保しないと、行政としてはその施設の継続が難しい場合があります。そこで「利用者数」を、この施設を支援して活動に心を寄せる「支援者数」へと理解し直し、拡大して捉えると良いと思います。

公共施設の老朽化対策は、予算措置等を含めて現実的に難しい実態があります。複数の施設を同時期に建てましたが、当時はそれを見抜く力がありませんでした。立案の時に考えておくべきだと思います。

そして何より大切なのは、職員を確保し、しっかりした待遇をすることです。図書館は博物館に比べて早い段階で、職員のアウトソーシング等が行われました。これは職員のモチベーションの問題になります。職員の日々の積み重ねからの学びとその時間を確保することは、サービス面からも必要です。

職員に求められる能力としては、専門知識、情報整理能力、そして何よりコミュニケーション能力が大事だと思います。創造力・企画力、柔軟性・適応力、そして協調性も必要な能力です。

アメリカの心理学者ハワード・ガードナーは、人間の能力の特徴、得意な分野は次の８パターンに分けられると言いました。それを踏まえ、①言語的アプローチ、　②論理数学的アプローチ、　③空間的アプローチ、　④身体運動的アプローチ、　⑤音楽的アプローチ、　⑥対人関係アプローチ、　⑦内面的アプローチ、　⑧自然主義的なアプローチ　から企画を立てます。するとそれに興味のある人たちが足を運んでくれます。学ぶ場所として図書館は非常に大切ですので、色々なアプローチをされると良いでしょう。

社会は人口減少・高齢化へとすすみ、自治体財政力の各施設運営への配分などが厳しくなっています。住民のニーズ・満足度と財政力のバランスをとるのは大変です。各施設のマネジメントが、市民から問われていることを行政側は常に意識しなければなりません。

そして必要に応じて社会から求められる役割や姿を受容していくことです。職員は、その専門性が高ければ高いほど、「本来こうあるべき」にこだわりがちですが、そこはしっかりと話をして、一緒にやっていけるように図ります。自治体当局へもそれが必要だろうと思います。

このような会議では、一つの自治体としてどうあるべきか、全体を考える場でなければなりません。その上で初めてそこにある施設の存在意義があると思います。存在意義の整理をもう一度、現在に合わせて考え直すことが大事だと思います。

しかし文化館ではたくさんの文化財をお預かりしていて、やっていることも色々あったのです。そこでいろんな方と協力しながら、いかにこの施設が必要なのかを、県外あちこちで展覧会をすることで見せていきました。

そうした結果、「建て直し」に方針が決まりました。でも閉館して17年経ちますが、まだオープンしていません。一つは行政に責任があると思います。一方で、もう一度オープンするために動いていることは評価できるとは思っています。

高齢化と人口減少が進み、お金も少ない中で、いかにその施設を守り育てていくのか、さまざまな形で市民の方と一緒に歩んでいける社会教育施設、文化施設が今の考え方であり、高齢化の中でのあり方です。

皆さんには引き続き湖南市の社会教育・文化施設について、幅広く興味を持って共に歩んでくださるよう、頑張って頂きたいと思います。